Por que os hospitais americanos decidiram terceirizar o ciclo de receita

A terceirização do ciclo de receita virou regra entre os sistemas de saúde dos Estados Unidos: só em 2025, a Becker's Hospital Review registrou 13 hospitais e sistemas que entregaram funções de faturamento e cobrança a parceiros externos, vários deles de ponta a ponta.^[1] A razão não é cortar folha. É que receber bem virou uma operação de escala, tecnologia e dados que poucos hospitais sustentam sozinhos.

O que está acontecendo no mercado americano?

Grandes e pequenos sistemas de saúde estão entregando o ciclo de receita inteiro a parceiros especializados, em contratos longos. A Becker's Hospital Review registrou, só em 2025, 13 hospitais e sistemas que terceirizaram funções de faturamento e cobrança.^[1] Entre eles, o Children's Minnesota, o Benefis e o Firelands, este com seis hospitais, todos em contratos de ponta a ponta com a Ensemble Health Partners, que vão do cadastro do paciente ao fechamento da conta.^[1]

O movimento não é novo, mas ganhou escala. Em 2022, a Sutter Health escolheu a R1 RCM como parceira exclusiva do ciclo de receita por dez anos, com a oferta de vagas equivalentes na R1 a cerca de 1.150 funcionários da área; no mesmo ano, a ScionHealth fez o mesmo para seus 61 hospitais de longa permanência.^[2] Hoje a R1 afirma atender 95 dos 100 maiores sistemas de saúde dos EUA, e a Ensemble diz administrar mais de US$ 55 bilhões em receita líquida de pacientes.^[5]

A pesquisa anual da McKinsey com 215 líderes de prestadores americanos mostra que a onda não acabou: 60% pretendem mudar a estratégia de fornecedores nos próximos dois anos, e três quartos desse grupo querem ampliar a terceirização.^[4]

Por que os hospitais americanos terceirizam?

Porque faltam gente, escala e tecnologia, e as três coisas custam caro para um hospital sozinho. Os motivos aparecem com clareza nos dados:

• Falta de pessoal: 58% das práticas médicas têm dificuldade para preencher vagas do ciclo de receita, e 80% dizem que a escassez crônica aumenta o risco de negativas, segundo a MGMA.^[6] A HFMA registra que a terceirização de mão de obra no setor tem migrado para funções não clínicas, que disputam profissionais com outros setores da economia.^[7]
• Custo de receber: o custo mediano de cobrança fica entre 3% e 5% da receita líquida; num sistema de US$ 500 milhões, são US$ 15 milhões a US$ 25 milhões por ano só para receber o que já foi atendido.^[8]
• Escala de tecnologia: automação e análise avançada costumam estar fora do alcance de um sistema de saúde isolado, mas ficam disponíveis por meio de um parceiro que dilui o investimento entre muitos clientes, argumenta um executivo da Ensemble.^[3]
• Um só responsável: quando codificação, contas complexas e cobrança ficam com fornecedores diferentes, cada um tende a culpar o outro pelo problema; com um parceiro de ponta a ponta, a responsabilidade fica num lugar só.^[3]

A Ensemble, que vende esse modelo, informa ganhos médios de 2% a 5% na receita líquida e redução de custo acima de 30%.^[9] São números da própria empresa, e devem ser lidos assim.

O que pode dar errado na terceirização?

Pode dar errado quando o hospital terceiriza a operação e, junto, a capacidade de cobrar resultado. Dados da consultoria Crowe, citados pela Wisemonk, mostram operações terceirizadas com taxa de negativa final de 2,56%, contra 1,65% nas operações internas, e 33 dias a mais para receber saldos de pacientes.^[11]

A FTI Consulting aponta os riscos clássicos: perda de visibilidade sobre o processo, dependência do fornecedor, acordos de nível de serviço mal desenhados e cláusulas de saída fracas.^[10] E a conta não termina na fatura. Relatório da Black Book divulgado nesta semana lista oito custos que o hospital costuma esquecer ao avaliar um contrato, entre eles a transição, o período de operação em paralelo, a equipe interna que fiscaliza o parceiro e o retrabalho; 97% dos 207 líderes ouvidos consideram essencial ter dados verificáveis do ganho líquido antes de renovar.^[13]

Há ainda uma mudança de rota. Em pesquisa da Black Book com 220 hospitais e sistemas, 79% disseram estar revendo contratos tradicionais em favor de modelos com tecnologia em primeiro lugar, e 72% planejavam levar funções antes terceirizadas para equipes internas apoiadas por IA em até dois anos.^[12]

Para onde caminha o modelo de terceirização?

Caminha do terceirizado de pessoas para o operador com tecnologia. Na mesma pesquisa da Black Book, 91% dos líderes disseram que vão exigir IA e automação embutidas em qualquer contrato novo ou renovado.^[12] Em outra rodada, 68% estavam avaliando modelos híbridos, em que equipes externas operam plataformas de IA do próprio hospital.^[14]

Os contratos acompanham essa mudança. A própria Ensemble recomenda amarrar o acordo a indicadores objetivos: caixa contra a meta, dias em contas a receber, contas acima de 90 dias, negativa inicial e final, dias sem faturar e custo de cobrança.^[9]

Leio esses dados como um recado único. O que os americanos compram não é mão de obra mais barata; é uma operação com escala, dados e responsabilidade contratual pelo resultado. Quem terceiriza sem isso troca um problema interno por um problema de fornecedor.

Esse modelo funciona para o hospital brasileiro?

Funciona, desde que o hospital mantenha o controle do que importa. O problema aqui é do mesmo tamanho: a glosa média dos hospitais Anahp gira em torno de 18%, e só cerca de 2% acaba mantida depois de uma negociação longa e burocrática.^[15] É dinheiro que volta, mas tarde, com custo de equipe e capital de giro preso.

Já existem no país empresas que oferecem terceirização com garantia contratual de desempenho, assumindo o prejuízo se não reduzirem as glosas.^[16] Na minha avaliação, três cuidados separam uma boa decisão de uma dor de cabeça:

• Manter um ponto focal interno que entenda de faturamento e acompanhe o parceiro todos os dias.
• Pagar por resultado medido, com os indicadores do contrato definidos antes de assinar e auditados depois.
• Garantir a saída: dados, regras e histórico das contas pertencem ao hospital e precisam voltar com ele se o contrato acabar.

A lição americana não é terceirizar tudo. É tratar o ciclo de receita como operação crítica e escolher, com números, quem a executa melhor.